Lorenzo Biscontin
Il settore del vino, Champagne a parte, è caratterizzato dalla scarsità di marchi forti, sia a livello globale che a livello nazionale.
In un recente articolo Jamie Goode fa un elenco delle marche di vino fermo a livello mondiale e cita “Al di là dello champagne abbiamo grandi marche di vino fermo. Jacob’s Creek, Hardy’s, Wolff Blass, Penfolds and YellowTail sono marche australiani molto noti. Dal Cile, Concha y Toro. Dall’Argentina, Trapiche e Catena. Dalla California, Opus One, Mondavi, Sutter Home, Barefoot e Gallo sono tutti facilmente riconoscibili anche dai consumatori occasionali di vino. L’Europa ha meno grandi marche, ma Torres in Spagna e Whispering Angel dalla Provenza godono di ampia notorietà.
Storicamente, il Portogallo ha avuto un ruolo importante nel settore dei vini di marca, con Mateus e Lancers che hanno conquistato estimatori con i loro rosé dal packaging distintivo. E la tedesca Blue Nun è stata un punto fermo per molti consumatori negli anni ’70 e ’80.”
Volendo dare una definizione oggettiva di “marchio forte” come un marchio conosciuto spontaneamente da almeno il 25% dei consumatori di vino, dubito che alcuni di questi marchi possano essere definiti “forti” perfino nel loro paese d’origine. Ma anche volendo dare per buona la lista di Goode, si tratta di un numero piuttosto esiguo, date le dimensioni del mercato mondiale.
Se guardiamo al mercato italiano, l’unica marca forte di vino fermo è probabilmente Tavernello. Vent’anni fa commissionai una ricerca sulla conoscenza dei marchi tra i consumatori di vino dai 18 ai 65 anni. La primo marca industriale (esclusi quindi Denominazioni e vitigni) aveva una conoscenza spontanea del 6%, abbinata però ad una cattiva reputazione.
La ragione normalmente citata per questa mancanza di marche forti nel vino è la frammentazione produttiva, ovvero la ridotta dimensione delle aziende che impedisce di dotarsi delle risorse finanziarie ed umane necessarie per la costruzione di marche forti.
Io, dopo vent’anni che lavoro in questo settore, mi sto convincendo che la frammentazione produttiva sia la conseguenza del comportamento del consumatore nei confronti del vino come categoria.
E questa convinzione mi viene dalla mia precedente esperienza nel settore dei salumi.
Prima di spiegarmi meglio però è necessario condividere alcune definizioni.
Marca:
Una marca è qualsiasi segno verbale, grafico o reale a cui le persone associano dei valori che creano una preconfigurazione dei benefici attesi con la fruizione del prodotto.
Questo significa, ad esempio, che un’etichetta non è necessariamente una marca
Nota semantica importante: in questo articolo considererò i termini “marca” e “marchio come sinonimi perfetti per esprimere questo concetto, riservando però il termine “marca” per le marche industriali/private e “marchio” per le Denominazioni ed i marchi collettivi.
Marca forte:
Una marca definita come sopra, che in più abbia un potere tale da godere di un vantaggio competitivo in termini di volumi venduti / prezzo di vendita / fedeltà del mercato rispetto ai concorrenti.
Nell’introduzione di questo articolo ho stabilito un limite minimo (arbitrario) del 25% di conoscenza spontanea da parte dei consumatori di vino. In realtà un ragionamento più corretto si può fare utilizzando la matrice “Conoscenza x Reputazione” che trovate qui sotto.
Mi rendo conto che questa matrice andrebbe spiegata più in dettaglio, ma diventerebbe un articolo sul branding ed andremmo fuori tema.
Segnalo solo 2 cose:
- i confini netti dati ai quadranti hanno solamente finalità “didattica” e le dimensioni della matrice vanno lette come un continuo, ossia non c’è una differenza sostanziale tra una marca che ha una conoscenza del 49% ed una che ha il 51%.
- Conoscenza e reputazione sono le due dimensioni minime di una marca, sotto le quali non si può scendere. Tutte le azioni che si fanno ed i risultati ottenuti possono in essenza essere riportati o alla reputazione e/o alla conoscenza. Nessuna di queste due dimensioni può essere eliminata senza perdere informazioni fondamentali per la marca.
I concetti espressi qui sopra sono facilmente comprensibili se si pensa al comparto dello Champagne, che da sempre si basa sulla costruzione e sviluppo delle marche delle Maisons, in aggiunta al marchio della denominazione.
L’esempio dei salumi e l’idea del concetto di marchio debole.
Verso la fine degli anni ’80 del secolo scorso alcune multinazionali alimentari hanno guardato al comparto italiano dei salumi perché ad hanno visto una situazione apparentemente molto interessante dove ad una buona dimensione del mercato corrispondeva un settore arretrato, caratterizzato da alta frammentazione e diffusa proprietà famigliare. Ai tempi il leader di mercato era Fiorucci con una quota di appena il 5%.
Sono quindi entrate acquisendo aziende già ben avviate ed hanno usato le proprie risorse finanziarie per realizzare una classica strategia di “acquisto” delle quote di mercato. Focalizzazione sul canale della grande distribuzione, forti investimenti di listing, intensa attività promozionale e una strutturata rete vendita di dipendenti a presidiare il mercato (invece dei classici agenti plurimandatari).
L’idea era che nel giro di uno/due anni questa strategia avrebbe portato alla marginalizzazione della concorrenza e fidelizzazione dei clienti e consumatori.
Quello che è successo invece è che quando l’attività promozionale si è ridotta sono calate anche le vendite/rotazioni, la clientela ha chiesto il rinnovo dei listing e dopo qualche anno tutte le multinazionali straniere sono uscite dal settore dei salumi italiane, rivendendo le aziende che avevano acquistati con fatturati molto più grandi, ma con i bilanci in perdita per la prima volta nella loro storia.
Perché la strategia non ha funzionato? Perché nel momento in cui il consumatore non ha trovato più i prodotti in promozione si è semplicemente spostato su un prodotto concorrente che percepiva sostanzialmente equivalente. Lo stesso ha fatto quando il la sua marca abituale è stata delistata.
Ovvero le persone quando acquistano i salumi sono interessate alla marca solo limitatamente, mentre sono guidate soprattutto da altri fattori: ad esempio il “senza conservanti”, senza lattosio, la denominazione per i prosciutti crudi, la tipologia nei salami (ungherese, Milano, mantovano, corallina, ecc…), la presentazione, ecc…
Io, che dal 1994 al 2000 sono stato responsabile marketing della Levoni S.p.A., per muovermi in questo scenario ho cominciato a ragionare in termini di un settore a “marca debole”, ovvero in cui la capacità della marca di spostare le preferenze arriva dopo tutta un’altra serie di fattori.
Sono passati più di trent’anni direte voi. E poi i salumi si vendono affettati al momento.
Lo scenario di oggi dei salumi è un settore che vale 9,6 miliardi di euro, di cui 2,5 miliardi di export (il vino italiano vale 14 miliardi di euro, di cui 7,8 di export), realizzati da circa 3.000 salumifici (le cantine sono 30.000), ed il peso fisso (ovvero il preaffettato) ha una quota del 51% del mercato.
In teoria uno scenario ideale per l’affermazione di marche forti. Eppure l’azienda leader di mercato è è Gran Terre con il 19% di quota, ma è un dato “finto” perché raggruppa più marche come “Casa Modena”, “Parmacotto”, “Senfter” e “Alcisa”. La seconda azienda è Beretta con il 12%, storico leader del comparto dei wurstel, dove marca e packaging hanno sempre avuto un peso rilevante.
Perfino un’azienda come Rovagnati, che ha inventato la brandizzazione del prosciutto cotto, copre solo una quota del 3%.
Cosa c’entrano i salumi col vino.
Mi sono dilungato nel descrivere la situazione del mercato dei salumi perché ci vedo molte similitudini con quanto è successo nel settore del vino.
Negli anni 2000 il vino era un settore ad elevatissima frammentazione produttiva, tendenza di mercato positiva in alcuni importanti mercati (USA e UK in primis) ed assenza di marche forti.
Una situazione che ha favorito l’entrata nel settore da parte delle multinazionali degli spirits, che in quel periodo si trovavano spesso nell’occhio del ciclone per i problemi causati dal consumo irresponsabile di alcol (principalmente la guida in stato di ebrezza).
Stiamo parlando di aziende come Diageo, Pernod Ricard e Brown Forman a livello mondiale, mentre in Italia abbiamo avuto i significativi esempi di Campari, che creò addirittura la divisione Campari Wines per gestire il proprio portafoglio di vini fermi (Sella & Mosca era il marchio principale), e Ilva Saronno con la sua divisione Duca Wines che comprende Duca di Salaparuta, Corvo e Florio.
Oggi, a parte Ilva Saronno, tutte queste aziende hanno ceduto le loro cantine e tenute a fronte dell’impossibilità di creare marche coerenti con il loro modello di business ed in grado di garantire vendite e/o marginalità comparabili con il resto del loro portafoglio.
Campari è forse l’esempio più eclatante: mentre si appropriava della categoria dello Spritz con la marca l’Aperol disinvestiva sul marchio Cinzano fino a cederlo, malgrado si tratti di uno storica marca di spumanti, compreso il Prosecco che in termini quantitativi dello Spritz è l’ingrediente principale.
Sono tutte aziende di cui non si può certo dire che manchino di competenze di marketing, né di capacità operativa e finanziaria.
Eppure non sono state in grado costruire marche forti nel settore del vino.
Ragionamento simile si può fare per le grandi aziende vinicole mondiali ed italiane. Né la dimensione né le competenze possono essere citate come limiti per la creazione di marchi, però la grandissima maggioranza opera in una logica plurimarca (di marchi deboli) che sfrutta la forza distributiva e l’efficienza produttiva per raggiungere i risultati economici e finanziari.
Più lo analizzo e più il vino mi sembra un settore a marchi deboli per l’atteggiamento del mercato, non per carenze delle cantine.
Il marketing nei settori a marchio debole.
Nei settori a marchio debole i principi del marketing non cambiano, cambia il contesto e quindi l’esecuzione.
Maggiore importanza degli intermediari commerciali, quindi del trade marketing.
Il trade va considerato come il primo cliente, non come un mero tramite logistico.
E’ un concetto condiviso dalle cantine nel caso degli operatori dell’on trade per la grande influenza che hanno nell’indirizzare i consumatori (anche se poi in pratica le azioni che si realizzano sono più promozionali che di costruzione di immagine/equity della marca). Nel caso di buyers del canale off trade è meno intuitivo e proprio per questo va considerato con ancora maggior attenzione.
Maggiore importanza dell’aspetto del prodotto.
Sono oramai molte le ricerche che dimostrano l’importanza dell’immagine della bottiglia nelle scelte del consumatore. Oltre ad essere accattivante, questa immagine deve veicolare il posizionamento obiettivo della marca così da essere coerente con le altre attività (e viceversa).
Data l’importanza del trade l’aspetto va curato a 360°. Quante bottiglie con etichette curate sono inserite in cartoni anonimi? Quante bottiglie hanno il logo anche sulla cima della capsula, fornendo così un elemento di riconoscibilità anche quando sono stese in cantina (servizio) e mostrando una cultura aziendale di cura per prodotto (posizionamento)?.
Dalla targettizzazione di precisione alla community.
In un settore a marca debole è necessario targettizzare con la massima precisione le audiences e, di conseguenza, la proposta.
In realtà targettizzazione di precisione non significa necessariamente ristretta.
Ad esempio quando ero in Levoni ci rivolgevamo alle salumerie tradizionali, canale storico dell’azienda e lasciato scoperto da alcuni concorrenti che avevano invece deciso di entrare in GDO. La discriminante però non era la dimensione del punto vendita ma che si trattasse di punti vendita che volevano differenziarsi attraverso la valorizzazione e qualità del banco salumi.
Questa definizione del target ha permesso di adattarsi alla riduzione del numero di salumerie ed alimentari tradizionali a favore della GDO, mantenendo la coerenza della proposta in termini di prodotto, prezzi, sconti e comunicazione.
La targettizzazione era precisa anche nel senso di costruire un rapporto diretto tra l’azienda ed il cliente, che entrava a far parte di una comunità di fatto. Ogni cliente nuovo cliente insieme al primo ordine riceveva una lettera di benvenuto firmata dal titolare (parliamo ai tempi della decima azienda di salumi italiana per fatturato e prima per margine assoluto) ad alcuni materiali di servizio utili per la sua attività che contemporaneamente davano visibilità alla marca sul punto vendita.
Ovviamente di questa comunità facevano parte anche gli agenti, malgrado fossero tutti plurimandatari, che organizzavano periodicamente gite di gruppi di loro clienti in azienda.
Questo per dire che “comunità è chi comunità fa” indipendentemente che in azienda ci sia un community manager e si utilizzino gli strumenti digitali.
Per creare e far crescere una comunità il principio base è tanto semplice quanto difficile da applicare in modo coerente e disciplinato: focalizzarsi su quello che interessa i membri della comunità, non su quello che interessa a noi. Se abbiamo effettivamente una comunione di visione e di intenti, gli interessi alla fine combaceranno.
